Vorstellungsgespräch: Wichtige Fragen für Lager- und Distributionsleiter
Erstellen Sie Ihren perfekten Leiter Distributionszentrum-Lebenslauf
Passen Sie Lebenslauf und Anschreiben für jede Bewerbung individuell an.
Hier sind die häufigsten Vorstellungsgesprächsfragen für eine Stelle als Distribution Center Manager – mit Beispielantworten und Vorbereitungstipps, basierend darauf, worauf Recruiter tatsächlich achten. Wenn Sie noch nicht bis zur Interviewphase gekommen sind, kann Specific Resume Ihnen helfen, für jede Bewerbung einen maßgeschneiderten Lebenslauf zu erstellen – das ist wichtig, wenn eine Stelle im Jahr 2025 im Schnitt 244 Bewerbungen erhalten hat. [1]
Die häufigsten Interviewfragen für Distribution Center Manager
- Erzählen Sie etwas über sich
- Warum möchten Sie diese Distribution Center Manager-Position?
- Warum sind Sie besonders gut geeignet, ein Distributionszentrum zu leiten?
- Wie steuern Sie den Lagerbetrieb, während Sie Servicelevels und Kostenziele einhalten?
- Wie führen Sie Schichtleiter, Lagerpersonal und funktionsübergreifende Teams?
- Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie die Produktivität in einem Distributionszentrum verbessert haben
- Wie verfolgen und verbessern Sie zentrale Lager-KPIs?
- Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie Fehler bei Bestand, Kommissionierung oder Versand reduziert haben
- Wie gehen Sie mit Arbeitssicherheit, Compliance und Risikomanagement in einer Distributionsumgebung um?
- Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie Personalmangel, einen Volumensprung oder eine operative Störung bewältigt haben
- Wie planen Sie Personal und Schichtpläne über mehrere Schichten hinweg?
- Wie arbeiten Sie mit Transport-, Beschaffungs- und Customer-Service-Teams zusammen?
- Welche Warehouse-Management-Systeme und operativen Tools haben Sie genutzt?
- Wie gehen Sie Continuous Improvement und Prozess-Standardisierung an?
- Erzählen Sie von einem schwierigen Mitarbeiterthema, das Sie managen mussten
- Wie balancieren Sie Geschwindigkeit, Genauigkeit und Kosten im Tagesgeschäft?
- Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie eine Veränderungsinitiative im Lager geleitet haben
- Wie bereiten Sie ein Distributionszentrum auf die Peak Season vor?
- Wie würden Sie Ihren Führungsstil als Distribution Center Manager beschreiben?
- Haben Sie Fragen an uns?
Passen Sie Ihre Antworten an die konkrete Rolle an. Dieselbe Interviewfrage kann je nach Stelle sehr unterschiedliche Antworten erfordern. Ein Distribution Center Manager sollte Durchsatz, Personalplanung, Bestandsgenauigkeit, Arbeitssicherheit, Kostenkontrolle und Teamführung betonen – nicht nur allgemeine Management-Stärken. Wenn Sie eine bessere Struktur für verhaltensbasierte Antworten möchten, nutzen Sie die STAR-Methode für Distribution Center Manager-Interviews.
Distribution Center Manager Interviewfragen und Antworten im Detail
1. Erzählen Sie etwas über sich
Interviewer starten damit, weil sie Ihre Executive Summary hören wollen – nicht Ihre Lebensgeschichte. Sie möchten verstehen, wie Ihr Hintergrund zur Leitung eines Distributionszentrums passt: operative Führung, Teammanagement, KPI-Verantwortung, Sicherheit, Service und kontinuierliche Verbesserung.
Beispielantwort: Ich bin eine Führungskraft im Operations-Bereich mit Erfahrung in der Leitung von Lager- und Distributionsumgebungen mit hohem Volumen. In den letzten Jahren habe ich Teams in Wareneingang, Bestandskontrolle, Kommissionierung, Verpackung und Versand geführt – mit starkem Fokus auf Arbeitssicherheit, Personalplanung und Servicelevels. Am meisten motiviert mich, stabile Abläufe aufzubauen, die tägliche Ziele erreichen, ohne das Team auszubrennen. Jetzt suche ich eine Rolle als Distribution Center Manager, in der ich Mitarbeiterführung mit Prozessverbesserung und messbaren operativen Ergebnissen verbinden kann.
2. Warum möchten Sie diese Distribution Center Manager-Position?
Diese Frage prüft Motivation und Passung. Hiring Manager wollen wissen, ob Sie den Betrieb verstehen und ob Sie genau diese Rolle wollen – nicht einfach irgendeinen Managementtitel.
Beispielantwort: Ich möchte diese Rolle, weil sie an der Schnittstelle von Führung, Prozess und Umsetzung liegt. In einem Distributionszentrum wirken sich kleine Entscheidungen sehr schnell auf Kundenservice, Bestandsgenauigkeit, Transportkosten und Mitarbeitermotivation aus. Diese Art Umfeld passt zu mir. Ihr Standort sticht außerdem durch seine Größenordnung und den Fokus auf Service-Performance heraus, und ich möchte meine Erfahrung in Teamführung und operativer Disziplin in so ein Setting einbringen.
3. Warum sind Sie besonders gut geeignet, ein Distributionszentrum zu leiten?
Sie sollen die Zusammenhänge für die Interviewer sichtbar machen. Lassen Sie sie Ihre Relevanz nicht erraten. Zeigen Sie, dass Sie die Kernerwartungen der Rolle verstehen – und dass Sie Belege dafür haben.
Beispielantwort: Ich passe gut, weil ich sowohl operative Steuerung als auch Mitarbeiterführung mitbringe. Ich habe Teams in schnelllebigen Lagerumgebungen geführt, KPIs eng verfolgt, Führungskräfte an der Front gecoacht und die tägliche Ausführung verbessert – ohne Sicherheit und Qualität aus dem Blick zu verlieren. Ich bin in den Details zu Hause – Staffing, Slotting, Backlog, Bestandsprobleme, Dock-Fluss – behalte aber auch das große Ganze im Blick, vor allem Servicelevels, Kosten und Teamstabilität.
4. Wie steuern Sie den Lagerbetrieb, während Sie Servicelevels und Kostenziele einhalten?
Man will sehen, ob Sie konkurrierende Anforderungen ausbalancieren können, statt eine Kennzahl auf Kosten von allem anderen zu optimieren. Starke Antworten zeigen Priorisierung, Datennutzung und einen klaren täglichen Betriebsrhythmus.
Beispielantwort: Ich starte damit, die Tagesprioritäten sichtbar zu machen: Outbound-Zusagen, Inbound-Engpässe, verfügbare Kapazität, Backlog und potenzielle Bestandsrisiken. Dann richte ich die Schichtleiter auf einen klaren Schichtplan mit messbaren Zielen aus. Tagsüber überprüfe ich Durchsatz, Produktivität und Ausnahmen in Echtzeit, damit wir früh korrigieren können, statt spät nur zu reagieren. Kosten steuere ich über die Personaleinteilung, Overtime-Disziplin und Ursachenarbeit bei wiederkehrenden Engpässen. Ziel ist konsistente Ausführung – nicht Heldentaten in letzter Minute.
5. Wie führen Sie Schichtleiter, Lagerpersonal und funktionsübergreifende Teams?
Ein Distribution Center Manager führt über andere. Interviewer wollen wissen, ob Sie Standards setzen, Führungskräfte entwickeln und mehrere Teams auf Linie halten können.
Beispielantwort: Ich führe, indem ich klare Erwartungen setze, konsequent nachhalte und auf der Fläche präsent bin. Bei Schichtleitern liegt mein Fokus auf Verantwortung und Coaching, damit sie ihre Bereiche ohne ständige Eskalation steuern können. Bei Teams an der Front stelle ich sicher, dass Ziele klar sind und dass jeder versteht, warum die Arbeit wichtig ist. Funktionsübergreifend versuche ich, Themen früh mit Transport, Inventory, Einkauf und Customer Service zu lösen, statt Silos entstehen zu lassen, die Verzögerungen verursachen.
6. Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie die Produktivität in einem Distributionszentrum verbessert haben
Das ist eine Beweisfrage. Man will ein konkretes Beispiel – idealerweise mit Zahlen. Wählen Sie eine Veränderung, zeigen Sie Ausgangslage, Ihre Maßnahmen und das Ergebnis.
Beispielantwort: In einem Standort war die Kommissionier-Produktivität zwischen den Schichten sehr unterschiedlich, und Überstunden nahmen zu. Ich habe Laufwege, Slotting-Logik und die Routinen der Schichtleiter analysiert, dann schnell drehende Artikel neu platziert und Schichtstart-Huddles mit klaren stündlichen Zielen eingeführt. Wir haben Picks pro Arbeitsstunde um 18% erhöht, Überstunden um 12% reduziert – durch Workflow-Redesign und strafferes Schichtmanagement statt durch mehr Personal.
7. Wie verfolgen und verbessern Sie zentrale Lager-KPIs?
Man will wissen, ob Sie datenbasiert führen oder nur nach Bauchgefühl. Eine gute Antwort nennt relevante KPIs und erklärt, wie Sie daraus Maßnahmen ableiten.
Beispielantwort: Ich fokussiere mich auf eine kurze Liste operativer KPIs, die Leistung wirklich treiben: termingerechter Versand, Auftragsgenauigkeit, Bestandsgenauigkeit, Dock-to-Stock-Zeit, Picks pro Arbeitsstunde, Überstunden und Sicherheitskennzahlen. Ich prüfe sie in der passenden Frequenz – manche täglich, manche wöchentlich – und verknüpfe jede Kennzahl mit einem Verantwortlichen und einem Maßnahmenplan. Wenn ein KPI nachlässt, bleibe ich nicht bei der Zahl stehen. Ich schaue auf den Prozess dahinter und arbeite mich zur Ursache zurück.
8. Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie Fehler bei Bestand, Kommissionierung oder Versand reduziert haben
Genauigkeitsprobleme verursachen teure Folgeschäden. Interviewer wollen Ursachenanalyse sehen – nicht nur schnelle Pflaster.
Beispielantwort: In einer Zone hatten wir wiederkehrende Versandfehler, die zu Kundenbeschwerden und Nacharbeit führten. Ich habe Fehlerbilder ausgewertet, den Packprozess beobachtet und festgestellt, dass unklare Kennzeichnung und uneinheitliche Scan-Compliance die Haupttreiber waren. Ich habe die Packreihenfolge standardisiert, das Team nachgeschult und am finalen Scan-Punkt eine strengere Ausnahmeprüfung eingeführt. So haben wir die Versandfehler im folgenden Quartal um 30% gesenkt – durch Prozessfix, nicht nur durch „bitte aufpassen“.
9. Wie gehen Sie mit Arbeitssicherheit, Compliance und Risikomanagement in einer Distributionsumgebung um?
Sicherheit ist zentral für die Rolle. Hiring Manager wollen jemanden, der Sicherheit als Betriebssystem versteht – nicht als Poster an der Wand.
Beispielantwort: Ich behandle Sicherheit als Teil der täglichen Führung, nicht als separates Programm. Das heißt: klare Standards, sichtbare Führung auf der Fläche, regelmäßige Audits, schnelle Nachverfolgung von Beinaheunfällen und Coaching, das sicheres Verhalten jeden Tag stärkt. Außerdem stelle ich sicher, dass Schichtleiter verstehen: Produktivität rechtfertigt nie unsichere Abkürzungen. Die stärksten Sicherheitskulturen sind die, in denen Menschen sich verantwortlich fühlen, etwas anzusprechen – und in denen Führungskräfte schnell reagieren.
10. Erzählen Sie von einer Situation, in der Sie Personalmangel, einen Volumensprung oder eine operative Störung bewältigt haben
Das testet Gelassenheit unter Druck. Distributionszentren haben ständig Störungen. Man will Triage, Kommunikation und Entscheidungsfähigkeit sehen.
Beispielantwort: Während eines plötzlichen Volumensprungs hatten wir zu wenig Personal und das Risiko, Outbound-Zusagen zu verfehlen. Ich habe Aufträge nach Service-Impact priorisiert, Personal von weniger wichtigen Aufgaben umverteilt, gezielte Überstunden freigegeben und über die Schicht hinweg kurze Update-Checkpoints mit den Schichtleitern gehalten. Wir haben 96% der priorisierten Aufträge pünktlich versendet und den Backlog innerhalb von zwei Tagen stabilisiert – durch schnelle Umverteilung und klare Ausrichtung des Teams auf die wertvollste Arbeit.
11. Wie planen Sie Personal und Schichtpläne über mehrere Schichten hinweg?
Man will sehen, ob Sie Personal als Planungsdisziplin verstehen – nicht nur als „Staffing-Problem“. Gute Antworten zeigen Forecasting, Flexibilität und Kostenbewusstsein.
Beispielantwort: Ich erstelle Personalpläne aus erwartetem Volumen, Task-Standards, Schichtrestriktionen und bekannten Ausnahmen. Zusätzlich analysiere ich historische Muster, damit uns vorhersehbare Schwankungen nicht überraschen. Wenn der Plan steht, halte ich ihn flexibel durch Cross-Training, wo möglich, und durch Monitoring von Ist-Volumen vs. Forecast. So schützen wir Servicelevels, kontrollieren Überstunden und vermeiden Überbesetzung.
12. Wie arbeiten Sie mit Transport-, Beschaffungs- und Customer-Service-Teams zusammen?
Ein Distributionszentrum funktioniert nie isoliert. Interviewer wollen wissen, ob Sie funktionsübergreifend arbeiten und Übergabefehler verhindern können.
Beispielantwort: Ich versuche, funktionsübergreifende Kommunikation praktisch und routiniert zu machen. Mit Transport heißt das proaktive Abstimmung zu Carrier-Timing, Trailer-Verfügbarkeit und Versandprioritäten. Mit Einkauf und Inventory heißt es, Inbound-Risiken sichtbar zu machen, bevor sie das Fulfillment treffen. Mit Customer Service heißt es, schnelle Transparenz über Order-Issues zu schaffen, damit wir reagieren, bevor der Kunde den Effekt spürt. Gute Zusammenarbeit reduziert Überraschungen.
13. Welche Warehouse-Management-Systeme und operativen Tools haben Sie genutzt?
Das prüft technische Einsatzbereitschaft. Man erwartet nicht jede einzelne Funktion, die Sie geklickt haben. Man will Vertrauen, dass Sie in einer systemgetriebenen Umgebung arbeiten können.
Beispielantwort: Ich habe mit Warehouse-Management-Systemen für Bestandssteuerung, Order Release, Kommissionierung, Nachschub, Cycle Counting und Versand-Transparenz gearbeitet – plus Tools für Arbeitszeiterfassung/Leistungstracking und Reporting. Ich nutze Systemdaten, um Ausnahmen zu erkennen, Arbeit zu priorisieren und Schichtleiter im Execution-Management zu coachen. Wenn ich in eine neue Umgebung komme, lerne ich das System schnell – mein Hauptfokus ist aber immer, wie das Tool einen besseren Betrieb unterstützt.
14. Wie gehen Sie Continuous Improvement und Prozess-Standardisierung an?
Man will disziplinierte Verbesserung sehen – nicht zufällige Veränderungen. Starke Kandidaten verbessern Prozesse so, dass es nachhaltig bleibt.
Beispielantwort: Ich beginne mit Beobachtung und Daten. Ich suche nach wiederkehrenden Problemen, unnötigen Bewegungen, unklaren Übergaben oder Prozessvariation zwischen Schichten. Dann arbeite ich mit den Leuten, die die Arbeit machen, um den besten Prozess zu definieren, sauber zu dokumentieren und dazu zu schulen. Danach auditiere ich den Prozess und passe bei Bedarf nach. Continuous Improvement zählt nur, wenn die Verbesserung auch nach dem Meeting noch existiert.
15. Erzählen Sie von einem schwierigen Mitarbeiterthema, das Sie managen mussten
Diese Frage testet Urteilskraft, Fairness und Führungserfahrung. Man will sehen, ob Sie Themen direkt ansprechen können, ohne Drama zu erzeugen.
Beispielantwort: Ich hatte einen starken Mitarbeiter mit solider Leistung, aber sein Verhalten erzeugte Spannungen im Team. Ich habe das früh in einem vertraulichen Gespräch angesprochen, die Auswirkungen klar benannt und konkrete Erwartungen für Veränderung gesetzt. Danach habe ich nachgefasst, gecoacht und Fortschritt dokumentiert. Die Situation hat sich verbessert, weil ich sie direkt, respektvoll und bevor sie sich zu einem größeren Teamproblem ausweitet, gelöst habe.
16. Wie balancieren Sie Geschwindigkeit, Genauigkeit und Kosten im Tagesgeschäft?
Das zielt auf operatives Urteilsvermögen. Distribution-Leader handeln ständig zwischen diesen drei Stellhebeln. Die beste Antwort zeigt, dass Sie die Kosten einer schlechten Balance verstehen.
Beispielantwort: Ich behandle Geschwindigkeit, Genauigkeit und Kosten nicht als getrennte Ziele. Schlechte Genauigkeit erzeugt Nacharbeit und Kundenprobleme – das erhöht die Kosten. Zu stark auf niedrige Kosten zu gehen, ohne ausreichend Staffing, schadet dem Service. Deshalb setze ich auf wiederholbare Prozesse, die alle drei unterstützen. Im Tagesgeschäft priorisiere ich zuerst Service-Zusagen, schütze kritische Qualitätskontrollen und steuere dann den Personaleinsatz eng am Workload.
17. Beschreiben Sie eine Situation, in der Sie eine Veränderungsinitiative im Lager geleitet haben
Man prüft, ob Sie Veränderung in einem realen Betrieb mit echten Menschen umsetzen können. Ergebnisse zählen – aber Adoption genauso.
Beispielantwort: Wir haben einen neuen Nachschubprozess eingeführt, weil Out-of-Stock-Situationen in Pick-Locations die Outbound-Arbeit bremsten. Ich habe die aktuellen Lücken gemappt, Schichtleiter in das Redesign eingebunden, das Team schichtweise geschult und in den ersten Wochen Compliance täglich verfolgt. Wir haben die Verfügbarkeit in Pick-Locations von 91% auf 98% verbessert – durch Anpassung des Nachschub-Timings, klare Ownership und enges Nachhalten im Rollout.
18. Wie bereiten Sie ein Distributionszentrum auf die Peak Season vor?
Peak-Readiness ist ein großer Test für Managementqualität. Interviewer wollen Planung, Szenario-Denken und Umsetzungsdisziplin hören.
Beispielantwort: Peak-Vorbereitung beginnt lange bevor das Volumen kommt. Ich prüfe Forecasts, Personalbedarf, Trainingszeitpläne, Flächenrestriktionen, Equipment-Readiness, Carrier-Kapazität und Notfallpläne. Außerdem identifiziere ich die risikoreichsten Ausfallpunkte und mache einen Stresstest. Während Peak erhöhe ich die Reporting-Frequenz, vereinfache Prioritäten und halte die Kommunikation eng, damit der Betrieb schnell reagieren kann, wenn sich Bedingungen ändern.
19. Wie würden Sie Ihren Führungsstil als Distribution Center Manager beschreiben?
Das klingt „soft“, geht aber in Wirklichkeit um Vorhersehbarkeit und Vertrauen. Man will wissen, wie es ist, für Sie zu arbeiten.
Beispielantwort: Mein Führungsstil ist klar, ruhig und verantwortungsorientiert. Ich möchte, dass Menschen wissen, wie Erfolg aussieht, welche Standards zählen und wo sie stehen. Ich bleibe nah genug am Betrieb, um die echten Themen zu verstehen, will aber starke Schichtleiter nicht micromanagen. Mein Job ist, Richtung zu geben, Hindernisse zu beseitigen, Menschen zu entwickeln und Leistung stabil zu halten.
20. Haben Sie Fragen an uns?
Das ist keine Formalität. Ihre Fragen zeigen Urteilsvermögen, Ernsthaftigkeit und Seniorität. Fragen Sie nach dem Betrieb, Erwartungen und wie Erfolg aussieht.
Beispielantwort: Ja. Ich würde gern die wichtigsten operativen Prioritäten für dieses Distributionszentrum in den nächsten 6 bis 12 Monaten verstehen. Welche KPIs sind in dieser Rolle am wichtigsten, und wo sehen Sie die größte Chance für Verbesserungen? Außerdem würde ich gern wissen, wie das Team strukturiert ist und was jemanden, der hier gut performt, von jemandem unterscheidet, der wirklich exzellent ist.
Wenn Sie tiefer in die Recruiter-Perspektive einsteigen möchten, lesen Sie Distribution Center Manager Vorstellungsgesprächsfragen: Was Recruiter wirklich denken. Wenn Sie realistisch üben möchten, probieren Sie Distribution Center Manager Vorstellungsgesprächsfragen mit ChatGPT üben. Und sobald Sie wieder in der Bewerbungsphase sind, kann ein starker Distribution Center Manager Bewerbungsbrief helfen, die Passung zusätzlich zu untermauern.
Wie schwer ist es, ein Distribution Center Manager-Interview zu bekommen?
Der schwierige Teil kommt meistens vor dem Interview. In Greenhouse’ Benchmark-Preview 2026 erhielt eine durchschnittliche Stellenanzeige 244 Bewerbungen im Jahr 2025, gegenüber 223 im Jahr 2024 und 116 im Jahr 2022. Der Datensatz umfasst mehr als 6.000 Unternehmen und 640 Millionen Bewerbungen – er ist also nicht Distribution-Center-Manager-spezifisch, bildet aber die Realität des Bewerbungs-Funnels ab, mit dem Jobsuchende konfrontiert sind. [1]
Das heißt: Wenn Sie bereits ein Interview haben, haben Sie einen stark überfüllten Filter passiert. Verspielen Sie diese Chance nicht. Und wenn Sie noch Bewerbungen schreiben, ist die Botschaft einfach: Der größte Engpass ist, überhaupt wahrgenommen zu werden. Recruiter scannen Lebensläufe sehr schnell, und in einem Markt, in dem die Bewerberzahl pro Rolle stark gestiegen ist, verschwindet ein generischer Lebenslauf selbst dann, wenn die Person qualifiziert ist. LinkedIn berichtete im Januar 2026, dass sich die Zahl der Bewerber pro offener Stelle in den USA seit Frühjahr 2022 verdoppelt hat. [2] Das Ziel sind weniger Bewerbungen, mehr Interviews. Und das ist möglich, indem Sie Ihren Lebenslauf auf jede einzelne Bewerbung zuschneiden.
Warum Sie Ihren Lebenslauf für jede Bewerbung zuschneiden sollten
Ein Lebenslauf, der die Passung im 5–8-Sekunden-Scan eines Recruiters sofort erkennbar macht, schlägt einen generischen CV jedes Mal. Das weiß im Grunde jeder Jobsuchende.
Das eigentliche Problem ist der Aufwand. Einen Lebenslauf für jede Bewerbung umzuschreiben kostet Zeit, fühlt sich repetitiv an und wird deshalb oft übersprungen. Früher war das die Hürde – heute kann KI den Großteil der Arbeit übernehmen.
Jetzt ist es mit Specific Resume einfach, für jede Bewerbung einen job-spezifischen Lebenslauf zu erstellen. Damit bringen Sie die richtigen Qualifikationen auf Seite 1 nach vorn, gleichen Ihre Sprache an die Stellenanzeige an, halten die visuelle Hierarchie sauber, bleiben ATS-freundlich und fokussieren auf Ergebnisse statt auf allgemeine Aufgaben. Das ist besser für Sie, weil es die Lesbarkeit und die Interviewchancen erhöht – und besser für Recruiter, weil sie die Passung schnell erkennen.
Wenn Sie bald wieder Bewerbungen schreiben, erstellen Sie einen maßgeschneiderten Lebenslauf für genau die Distribution Center Manager-Stellenanzeige, die Sie wollen.
Erstellen Sie für Ihre nächste Bewerbung einen besseren Distribution Center Manager-Lebenslauf
Der Funnel ist hart: viele Bewerbungen, deutlich weniger Interviews und nur wenige Angebote. Ihr Lebenslauf entscheidet, ob Sie überhaupt die Chance bekommen.
Viel Erfolg im Interview – und für die nächste Rolle, auf die Sie sich bewerben, erstellen Sie einen job-spezifischen Lebenslauf, der die Passung sofort klar macht.
Quellen
- Greenhouse. Recruiting-Benchmark-Preview 2026 mit Daten zum Bewerbungsvolumen 2022–2025.
- LinkedIn. Studie vom Januar 2026 zu Bewerbern pro offener Stelle in den USA.
- Ashby. Report 2024 mit Daten 2021–2023 zu Bewerbungen pro Stelle.
